Teoría de la cadena de beneficios del empleado-cliente

Una mayor satisfacción de los empleados, lo que lleva a clientes más felices y, por lo tanto, a un aumento de las ventas y la rentabilidad, es la idea básica detrás de la teoría de la cadena de beneficios empleado-cliente. Aunque es un concepto relativamente fácil de entender, implementarlo de una manera mensurable no sucedió hasta que Sears, Roebuck and Co. abordaron el problema.

Fondo

Durante un período de tres años, más de 100 ejecutivos de alto nivel de Sears trabajaron en la creación de rentabilidad en torno a la experiencia del cliente de la empresa. Aunque es fácil comprender cómo el comportamiento de un empleado puede afectar la actitud de un cliente y, por lo tanto, las ventas, medir esta información es difícil. A diferencia de ver los resultados de datos duros como ventas y gastos, medir datos blandos, como la satisfacción, requiere un conjunto diferente de parámetros. Antes de que Sears asumiera el reto, no muchas empresas estaban dispuestas a invertir tiempo, energía y recursos en desarrollar nuevas herramientas de medición.

Indicadores de rendimiento total

Estas nuevas herramientas necesitaban proporcionar una manera de medir los cambios en la lealtad, la satisfacción y la productividad de los empleados en comparación con la lealtad y la satisfacción de los clientes, determinando cómo los cambios afectan el crecimiento y la rentabilidad de las ventas. Sears hizo esto desarrollando una herramienta llamada Total Performance Indicators. Proporciona una medición de las actitudes de los empleados, cómo eso afecta la retención de los empleados, cómo afecta el impulso de los empleados para satisfacer al cliente y cómo la satisfacción del cliente se refleja en las ventas. Además, Sears ha calculado el tiempo de demora entre los cambios en cualquiera de los puntos medibles de TPI y el momento en que aparece el efecto en la línea inferior.

administración

La gerencia corporativa debe estar 100 por ciento por detrás de la cadena de ganancias de los empleados y clientes para que tenga éxito. En este enfoque diferente de la rentabilidad, los gerentes deben concentrarse en la nueva idea de servicio, incluida la inversión en la capacitación de los empleados, la nueva tecnología que ayuda al personal de ventas y servicio al cliente, y los cambios salariales vinculados a los niveles de rendimiento de cada empleado, no solo el vendedor. Las empresas que tienen éxito en la implementación de la cadena de beneficios empleado-cliente se centran en sus empleados y clientes como personas, no solo como un medio para obtener ganancias. Un ejemplo de un CEO que ha aplicado esta filosofía es Herbert Kelleher de Southwest Airlines. Kelleher se sube a bordo de sus aviones, se reúne con los empleados en la pista e interactúa con los clientes y empleados en la terminal, enfatizando el papel que las personas desempeñan en el éxito de la compañía.

Empleados

Para que el modelo de beneficio empleado-cliente funcione, los empleados también deben comprender el objetivo del sistema. Deben presentarles una imagen clara, mostrándoles cómo su trabajo afectará los resultados. El modelo de beneficio empleado-cliente debe presentarse al personal y a los asociados de ventas de manera que les haga querer hacerse cargo, dándole todo su apoyo.