¿Qué efectos tendrá una empresa cambiando de jerárquica a interdepartamental?

La mayoría de las empresas utilizan estructuras organizativas jerárquicas, donde los departamentos se dividen por funciones específicas o por ciertos tipos de productos. Las compañías de estructura jerárquica también pueden dividir a los empleados por tipo de cliente o región geográfica. A veces, sin embargo, la alta dirección decide emplear una estructura más interdepartamental para su empresa. Estas estructuras organizativas interdepartamentales se denominan estructuras matriciales. Se pueden usar temporalmente o de forma más permanente. Hay ciertos efectos positivos y negativos que ocurren cuando las empresas utilizan estructuras organizativas interdepartamentales o matriciales.

Grado Superior de Especialización

Las compañías pequeñas o grandes que cambian a estructuras organizativas interdepartamentales disfrutan de grados más altos de especialización. Por ejemplo, el equipo interdepartamental puede estar formado por gerentes de diversas áreas funcionales, como investigación de mercados, marca, finanzas y desarrollo de negocios o ingeniería. Los gerentes regionales también pueden participar si la empresa utiliza una estructura organizativa más geográfica. Este equipo interdepartamental puede diseñarse para ejecutar y administrar la introducción de un nuevo producto. El gerente del proyecto, o uno de los directores, puede asignar fácilmente a los gerentes diversos aspectos del proyecto en función de sus áreas de especialización. Los ingenieros determinarían los recursos necesarios para el nuevo producto; el gerente de investigación de mercado puede realizar una investigación para determinar si existe una necesidad del producto en el mercado; los gerentes de marca podrían decidir sobre las características del producto, los precios y la distribución; y el gerente de finanzas podría determinar la rentabilidad del nuevo producto.

Informes duales

Una de las principales desventajas de cambiar a una estructura organizativa interdepartamental es el informe dual. Por ejemplo, el gerente de investigación de mercadeo de un equipo interdepartamental o de matriz informaría a su jefe, el director de mercadeo o investigación de mercadeo, así como al líder del proyecto del equipo interdepartamental. Otros gerentes enfrentarían estructuras de reporte dual similares. Por lo tanto, el desafío se convierte en uno de asignación de tiempo o autoridad. Los gerentes deben saber cuál de sus dos gerentes tiene la autoridad más alta en períodos de tiempo específicos. La alta gerencia puede hacer mucho para simplificar los informes duales asignando números de prioridad a proyectos específicos, por ejemplo. De esa manera, un gerente sabría que un proyecto de Prioridad 2 de su director sería más urgente que un proyecto de Prioridad 3 del equipo interdepartamental.

Niveles de estrés más altos

Las compañías que cambian de estructuras jerárquicas a departamentos interdepartamentales pueden causar a sus empleados niveles más altos de estrés. Los empleados pueden confundirse en cuanto a los roles que deben desempeñar. Es posible que tengan que poner en espera las actividades típicas de planificación y presupuesto para completar las tareas de los equipos interdepartamentales. Esto puede dar a los gerentes menos tiempo para completar la planificación y el presupuesto, lo que puede causar altos niveles de estrés entre los trabajadores interdepartamentales. Los empleados en las empresas más pequeñas son particularmente propensos al estrés con estructuras interdepartamentales porque tienen menos mano de obra para asignar.

Mayores costos

Las estructuras o equipos interdepartamentales suelen ser más costosos que las estructuras organizativas jerárquicas. Esto es particularmente cierto para las empresas que pasan de estructuras jerárquicas geográficas o centradas en el cliente a estructuras matriciales. La región central de una pequeña empresa de electrónica puede necesitar contratar un gerente adicional de finanzas, recursos humanos y marketing para trabajar con el equipo interdepartamental. Esto permitiría que la región central continúe operando eficientemente sobre una base regional. Aquellos que trabajan en un entorno jerárquico centrado en el cliente se enfrentarían a situaciones similares. Es posible que necesiten contratar más gerentes para no interrumpir los niveles de servicio entre los grupos de clientes clave.