Ejemplos de equipos de proyecto

Los equipos de proyecto son grupos de empleados que trabajan colectivamente hacia objetivos compartidos. Algunos de estos equipos pueden trabajar en un proyecto durante algunos meses, mientras que otros pueden continuar durante años. Una pequeña empresa puede tener solo un equipo que trabaja en diferentes proyectos dependiendo de las circunstancias. Por ejemplo, el equipo podría estar en un evento comercial algún día desarrollando oportunidades de ventas y volver al trabajo al día siguiente trabajando en un nuevo producto.

Multidimensional

Los equipos de proyecto suelen ser multidimensionales, lo que significa que los miembros pueden provenir de diferentes antecedentes técnicos, culturas y grupos de edad. Los líderes de equipo deben encontrar una manera de sacar lo mejor de estos miembros del equipo. La gestión de equipos multiculturales requiere conocer las costumbres y normas de las personas con diferentes antecedentes culturales. Del mismo modo, los directivos deben saber gestionar equipos multigeneracionales. Una pequeña empresa puede tener un empresario a cargo que tenga más de 30 años, pero también puede tener analistas más jóvenes y gerentes de operaciones más antiguos entre el personal. Los empleados más jóvenes pueden sentirse cómodos con las redes sociales y otras formas electrónicas de comunicación, mientras que los trabajadores mayores pueden preferir un mayor contacto cara a cara. Los trabajadores maduros también pueden aportar más equilibrio al equipo junto con varios años de experiencia comercial.

Virtual

La globalización es un hecho, incluso para una pequeña empresa. Ya sea que se trate de un equipo de investigación en el extranjero, un equipo de generación de líderes o un equipo de atención al cliente, la gestión eficaz de los equipos de proyectos virtuales es una necesidad. Los miembros del equipo deben poder comunicarse de manera efectiva para lograr los objetivos. La teleconferencia, la videoconferencia y la conferencia web son algunas de las formas en que los equipos de proyectos virtuales pueden colaborar y mantenerse conectados. La frecuencia de las comunicaciones depende de la complejidad y etapa del proyecto. Por ejemplo, un equipo puede dedicar más tiempo a las conferencias virtuales para iniciar el proyecto o para resolver problemas de programación y técnicos durante el proyecto. Los equipos virtuales deben poner un gran énfasis en las responsabilidades individuales y en la confianza, que es un factor clave para enfrentar las barreras del idioma y las diferencias culturales. Los líderes de equipo pueden generar confianza programando al menos una reunión cara a cara para iniciar el proyecto y tratando a todos los miembros del equipo de la misma manera.

Alto rendimiento

Equipos de proyectos de alto rendimiento se unen para tareas de misión crítica. Para un negocio en crecimiento, casi todo es de misión crítica, lo que significa que todos los equipos deben ser equipos de alto rendimiento. En un artículo de "Harvard Business Review" de julio de 2005, el profesor Bill Fischer, con sede en Suiza, del Instituto para el Desarrollo de la Gestión, con sede en Lausana, Suiza, y el profesor de la Universidad de Boston, Andy Boynton, recomiendan contratar a las personas más talentosas para estos equipos, independientemente de su experiencia con el problema específico en cuestión. Por ejemplo, una empresa de tecnología que desarrolla una nueva aplicación móvil debe reunir a sus ingenieros de software y hardware más talentosos, incluso si no tienen experiencia específica con las telecomunicaciones móviles. Las personas con talento pueden adaptarse y crecer en nuevos roles. También es importante equilibrar los egos individuales con las responsabilidades generales del proyecto y mantenerse enfocado en el cliente.

Consideraciones

La cantidad y complejidad de los proyectos crece a medida que crece el negocio. La gestión eficaz de estos proyectos es importante porque a menudo son interdependientes. En un artículo de la Red de blogs de Harvard Business Review de febrero de 2009, los consultores de gestión Sam Bodley-Scott y Alan P. Brache recomiendan un proceso para la gestión óptima de la cartera de proyectos, que implica el desarrollo de un criterio para priorizar proyectos, analizar los recursos actuales y evaluar si ciertos proyectos pueden ser Combinados, pospuestos o ejecutados simultáneamente.