Ejemplos de fracaso empresarial estratégico

El mantra de las empresas estadounidenses es el crecimiento. Los líderes empresariales emplean múltiples estrategias, como la compra de la competencia y productos innovadores. Sin embargo, las cosas salen mal todo el tiempo, lo que resulta en enormes castigos, quiebras y líneas de negocios cerradas, por no mencionar la humillación pública. Chunka Mui y Paul Carroll, autores de "Lecciones de miles de millones de dólares: lo que puede aprender de los fracasos empresariales más inexcusables de los últimos 25 años" dicen que siete errores estratégicos están detrás de muchos fracasos empresariales.

Apuestas tecnológicas

Carroll y Mui apuntan a la inversión de $ 5 mil millones de Motorola en teléfonos satelitales. En el mercado, los teléfonos cuestan $ 3, 000 cada uno y venían con fuertes cargos mensuales, todos los cuales los clientes finalmente rechazaron. La línea de negocios se cerró en un año y se declaró en bancarrota del Capítulo 11. El problema fue ignorar las advertencias tempranas sobre las deficiencias de la tecnología y los aspectos prácticos de su venta en el mercado abierto. Fedex hizo lo mismo en la década de 1980 cuando la tecnología de fax era cara y relativamente rara. Los ejecutivos de la compañía posiblemente nunca imaginaron que usar un intermediario para enviar documentos por fax sería un servicio tonto, ya que el precio de la tecnología bajó y la calidad mejoró.

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Otro error estratégico común es juzgar mal las adyacencias. Cuando se juzgan mal las adyacencias, la estrategia es vender nuevos productos a clientes existentes u obtener nuevos clientes para productos existentes, a menudo a través de nuevos canales. Sin embargo, las empresas pueden no reconocer qué tan bien sus competencias y productos principales se traducen al nuevo campo. Como ejemplo, un operador de autobuses escolares, Laidlaw, se involucró en el negocio de la ambulancia, calculando que su experiencia en transporte y logística sería un buen augurio, pero la ambulancia es parte de un complejo médico vasto y complejo para el cual la compañía no estaba preparada. En una publicación del blog de la revista Forbes, Mui dijo que lo mismo sucedió en 2011 con Cisco comprando y luego cerrando una compañía que fabricaba cámaras de video con tapa. Aunque el acuerdo podría haber atraído a nuevos clientes a los equipos de red de Cisco, la simple compra de la compañía era una estrategia condenada. La compañía despidió a 550 empleados y pagó un cargo antes de impuestos de $ 300 millones.

Errores de fusión

La fusión es una estrategia basada en la unión con empresas con fortalezas complementarias, pero la estrategia a menudo falla si las culturas y los sistemas de la compañía se enfrentan. La aseguradora del grupo Unum se fusionó con Provident, una aseguradora individual, en 1998. Por debajo de los costos inesperadamente altos de capacitación, integración y licenciamiento, se generó un problema de sinergia entre las dos fuerzas de ventas. Finalmente, Unum deshizo la fusión, pero no antes de experimentar una caída del 30 por ciento en los precios de las acciones.

El dinero importa

No busque más allá de los ejemplos proporcionados en la recesión de finales de la década de 2000 para ver cómo el uso de prácticas financieras demasiado agresivas para impulsar el crecimiento puede significar un desastre para las empresas. La historia de Green Tree Financial incluye a los jugadores Conseco como adquirente, y Lehman Brothers, JP Morgan Chase y Bank of America como acreedores. Green Tree Financial comenzó como una empresa que utiliza instrumentos financieros inteligentes para colocar hipotecas a 30 años en casas rodantes y casas prefabricadas. El beneficio estaba en las tarifas de originación, pero los remolques pierden valor rápidamente. Los propietarios de viviendas que deben más que un producto vale la pena, en última instancia, terminan en mora, muchos de ellos. Mientras Green Tree estaba en alza, la firma india de servicios financieros Conseco lo compró, solo para terminar con su carga de deuda. La conclusión es que fue una de las mayores quiebras en la historia de Estados Unidos.

Falta de cambio

Hay algo que decir acerca de mantener el rumbo y seguir sus rutas, pero a veces esta estrategia hace que las empresas subestimen el impacto de los cambios en el mercado. Cuando su campo experimenta cambios rápidos, a veces tiene que ir con la corriente para mantenerse a flote. Consideremos el caso de Eastman Kodak en el auge de la fotografía digital. Al apegarse a su procesamiento de impresión, probablemente debido a que la obtención fue bastante buena al principio, Eastman Kodak finalmente perdió el 75 por ciento de su valor de mercado según Carroll y Mui.

No aprender

El fracaso es una parte natural del proceso de crecimiento del negocio. De hecho, fallar temprano y con frecuencia a menudo se recomienda entre las empresas de nueva creación, cuando el costo de los errores es considerablemente menor. Podría decirse que uno de los errores más grandes que una empresa puede cometer es no aprender de los errores. El fracaso es una oportunidad para hacer un giro estratégico y catapultar el negocio en el director adecuado o para innovar sus ofertas basadas en lo que aprendió. La becaria Caroline O'Connor de la Universidad de Stanford y el consultor de negocios Perry Klehbahn ofrecen WorkerExpress como ejemplo en "Harvard Business Review". La compañía comenzó como un servicio basado en mensajes de texto para que los propietarios programen a los trabajadores de la construcción cada hora, pero los propietarios pronto descubrieron que simplemente no había un mercado para este servicio entre los propietarios. Al analizar su falla, aprendieron que los grandes contratistas que necesitan ayuda temporal podrían usar ese servicio. El negocio, decían, está en auge.