Modelos de compromiso del empleado

Cuando el talento es el impulsor clave de las ganancias de su pequeña empresa, desea que ese talento permanezca para siempre. Sin embargo, para retener a los empleados en mercados competitivos, las pequeñas empresas deben desarrollar una estrategia de recompensas que vaya más allá de las cenas anuales de vacaciones y las placas de reconocimiento. Muchas empresas ahora están adoptando un modelo de compromiso, una estrategia deliberada para recompensar a los empleados al integrarlos en la cultura corporativa. Si bien los modelos de compromiso generalmente tienen como objetivo reducir la rotación de empleados y aumentar la satisfacción laboral, los modelos difieren en su enfoque, componentes y medición.

El modelo zinger

El entrenador de negocios, David Zinger, dice que las estrategias de compromiso deben ser auténticas si son para inspirar a los empleados a realizar su mejor esfuerzo, mientras que los intentos "superficiales" tendrán el efecto contrario. Bajo el modelo de Zinger, los gerentes son auténticos cuando no sobrecargan a su personal con cargas de trabajo que agotan las energías de los trabajadores y crean entornos de trabajo robóticos. Además de la energía positiva, dice Zinger, un enfoque auténtico requiere que los gerentes compartan su conocimiento sobre las estrategias de la compañía con el personal de soporte y admitan que ellos también tienen roles que desempeñar dentro de la organización. Cuando los gerentes son lo suficientemente genuinos para trabajar junto a los subordinados hacia los mismos objetivos empresariales, dice Zinger, los niveles de compromiso de los empleados se disparan.

Un modelo basado en métricas

Después de 30 años de estudiar a más de 17 millones de empleados en todo el mundo, Gallup desarrolló un modelo de compromiso basado en el rendimiento que, a su juicio, describe con precisión la salud financiera de una empresa. La investigación de Gallup mostró que las organizaciones con el mejor desempeño tenían índices mucho más altos de empleados comprometidos y no comprometidos que las organizaciones con desempeño promedio. Para evitar la mala moral y la caída de las ganancias que vienen con altos niveles de desconexión, el modelo de Gallup insta a las empresas a medir los índices de participación. Hacen esto pidiéndoles a los empleados que respondan preguntas específicas que requieren que el empleado califique la calidad de las condiciones de compromiso en la empresa. El empleador luego compara esas calificaciones y las usa para desarrollar métricas que revelan qué condiciones deben mejorar para que el rendimiento pueda crecer.

Modelo de NEHRA

La Asociación de Recursos Humanos del Noreste definió un modelo de compromiso que resulta naturalmente en compañías que cultivan culturas corporativas positivas y compartidas. NEHRA dice que los impulsores del modelo (retroalimentación, confianza en el liderazgo, desarrollo profesional, comprensión de los empleados sobre su rol y toma de decisiones compartidas) deben estar profundamente arraigados en el proceso de gestión de la empresa para que el modelo del empleado se perpetúe a sí mismo . Bajo este modelo, los gerentes solicitan comentarios de los empleados a través de reuniones regulares en el ayuntamiento. Generan confianza al no romper las promesas a su personal o cambiar de dirección repentinamente. Los gerentes inspirados en NEHRA habitualmente evalúan el desempeño para brindar retroalimentación realista sobre las posibilidades de promoción de un empleado e identificar comportamientos específicos que pueden ayudar a aumentar las ganancias. Un componente clave del modelo de NEHRA es la reunión de un grupo grande donde la administración y el personal de apoyo se reúnen para discutir planes futuros, revisar el progreso, sugerir nuevos métodos y compartir decisiones que afectan a todos.

El empleado global

Después de haber investigado las tendencias de participación en las 12 economías más grandes del mundo, los expertos en soluciones de negocios de Kenexa High Performance Institute desarrollaron un modelo global para empleados. Según Kenexa, los factores que llevan a los empleados a sobresalir en sus roles están presentes en muchos países. Lo que inspira a los empleados de todo el mundo es sentirse entusiasmados con su trabajo y tener confianza en los líderes de la empresa. Los empleados en muchos países también prefieren trabajar para una organización que pone su seguridad por encima de las ganancias y basa sus decisiones en una preocupación genuina por el medio ambiente. Igualmente importante es la creencia de que sus supervisores directos lideran con el ejemplo, creando así un ambiente de colaboración. Debido a que tales condiciones de trabajo tienen un atractivo universal, dice Kenexa, las compañías en cualquier clima socioeconómico pueden producir empleados plenamente comprometidos si se esfuerzan por convertirse en una organización en la que los empleados se sientan orgullosos de trabajar y que rara vez consideren irse.

Propietarios de empleados

Las relaciones sólidas con los compañeros de trabajo y las estrategias comprobadas de gestión del rendimiento son atributos distintivos del modelo de compromiso de los empleados que se practica en Burke Inc., una compañía internacional de investigación de mercados que es propiedad de los empleados. Según Burke, un empleado realmente comprometido es el producto de una empresa que se compromete a contratar solo el mejor talento, a proporcionar un entorno de trabajo y recursos que los empleados necesitan para desempeñarse de manera eficiente, e integrar a los empleados como copropietarios que tienen un interés en La fortuna de la empresa. Debido a que Burke dice que valora a las "personas inteligentes que hacen cosas inteligentes", su empleado modelo es uno que se orienta a las operaciones de la compañía al hacer preguntas y buscar comentarios de otros miembros del equipo. En Burke, la estrategia de gestión del desempeño es hacer que los empleados quieran servir a los clientes de la compañía porque entienden que impulsar los beneficios depende de mantener la lealtad del cliente.