Las desventajas de los círculos de calidad

Los círculos de calidad vieron su apogeo en los Estados Unidos en la década de 1980; Casi han desaparecido en el siglo XXI. Algunas organizaciones aún las usan, o una variación de su concepto, e invitan a empleados clave a participar en círculos de calidad como una forma de control de calidad. A pesar de los mejores esfuerzos del empleador y los empleados, los círculos de calidad tienen desventajas. Considere esas desventajas antes de implementar este concepto en su pequeña empresa.

Nacimiento de los círculos de calidad

Los círculos de calidad nacieron de las conferencias de W. Edwards Deming sobre los escollos de la estructura estadounidense del control de calidad dentro de las instalaciones industriales y de fabricación durante la era de la Segunda Guerra Mundial. Deming refutó la práctica común de otorgar a los gerentes de línea e ingenieros el 85 por ciento de la responsabilidad del control de calidad y otorgar a los empleados reales en la línea solo el 15 por ciento de la responsabilidad del control de calidad. Los japoneses tomaron nota del argumento de Deming y cambiaron el control de calidad a los empleados de la línea, en lugar de esperar hasta que la producción estuviera completa e inspeccionada por los gerentes e ingenieros. Esto, a su vez, aseguró la calidad del producto durante el proceso de fabricación cuando se podían hacer ajustes, en lugar de esperar hasta que se completara cuando ya era demasiado tarde.

Implementación de Círculos de Calidad.

Japón probó las teorías de Deming y reclutó a empleados de líneas clave como miembros de círculos de calidad. Estos empleados se reunieron con la alta gerencia y los ingenieros para discutir cualquier problema con la calidad que vieron en la línea durante el proceso de fabricación. Esto le dio a la administración y la ingeniería la capacidad de abordar los problemas de producción en la fuente y optimizar la fabricación para garantizar que todos los productos pasen los estándares de control de calidad en la inspección final.

Círculos de calidad en los Estados Unidos

El gigante aeroespacial Lockheed visitó las plantas de fabricación japonesas en la década de 1970 y trajo el concepto de círculos de calidad a los Estados Unidos. En la década de 1980, los círculos de calidad se habían transformado de la industria manufacturera a las compañías Fortune 500, que también formaban círculos de calidad para abordar los problemas relacionados con las relaciones con los empleados, entre otros problemas operativos.

Primer golpe

Cuando los Estados Unidos ingresaron en la década de 1990, la Junta Nacional de Relaciones Laborales examinó los círculos de calidad y presentó, de manera legal, su primera desventaja. La NLRB dictaminó que ciertos tipos de círculos de calidad violaron la Ley Wagner de 1935, porque formaron lo que la NLRB consideraba "sindicatos de empresas y organizaciones laborales dominadas por la administración", según la revista Inc. Las compañías que permitieron este tipo de círculos de calidad se encontraron rápidamente en problemas con la NLRB.

Segundo golpe

Para el año 2000, los círculos de calidad se consideraron anticuados y dejados de lado por nuevas técnicas de gestión que, tal vez, no llamaron la atención de la NLRB a las prácticas de la empresa. Los círculos de calidad también superaron su moda. Muchos círculos se implementaron incorrectamente y, en consecuencia, no cumplieron con el propósito original de garantizar el control de calidad a nivel de empleado. De hecho, estos problemas fueron discutidos pero no se realizaron muchos años antes del cambio de siglo. En un resumen de 1983, titulado "Exploración de los círculos de calidad en la prestación de servicios de recreación terapéutica", las desventajas de los círculos de calidad se mencionaron como falta inadecuada o completa de apoyo administrativo, el tiempo requerido para implementar los círculos de calidad, la falla de la empresa en contratar consultores para el círculos, y, según lo discutido por la NLRB, composición o estructura inadecuada de los círculos de calidad.

Golpe final

Quizás la desventaja más lógica de los círculos de calidad sea la más obvia: los círculos de calidad carecen del poder para cambiar la estructura existente de la empresa y los procedimientos implementados. Un grupo de empleados, aunque posiblemente esté en lo cierto sobre los puntos que están haciendo, simplemente no tiene el poder de hacer los cambios necesarios que están sugiriendo. Ningún círculo de calidad logrará su tarea si los que están en el poder no escuchan ni implementan lo que los empleados sugieren. En consecuencia, hacer que los empleados dejen de cumplir sus obligaciones para reunirse con la gerencia y discutir posibles soluciones en vano, desperdicia tiempo y dinero.